行業(yè)動(dòng)態(tài)
行業(yè)動(dòng)態(tài)
近日,對身邊一些好友做了調(diào)查,主題:是否有人聽過小松集團(tuán),是否知道這個(gè)企業(yè)是做什么的?調(diào)查的結(jié)果不甚樂觀,人們對這個(gè)全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一的集團(tuán)知之甚少,或者根本從未聽聞。
說到工程機(jī)械,這些龐然大物,與我們而言,雖然經(jīng)常在各種施工現(xiàn)場看到,但是我們卻并不會(huì)更多的在意它出自哪里,性能如何,生命周期有多長……
自然,《小松模式》這本書也不是給你一一介紹小松生產(chǎn)的機(jī)器性能怎么樣,有哪些種類,價(jià)格如何。這本書是講述小松集團(tuán)在被稱作經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”,如何將“絕對優(yōu)勢經(jīng)營”這個(gè)由坂根正弘一直信奉并執(zhí)行的經(jīng)營理念如何將小松打造成一流的企業(yè)的。本書由株式會(huì)社小松制作所取締役會(huì)長坂根正弘先生所著,坂根正弘先生1963年大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入小松公司,2001年擔(dān)任社長表現(xiàn)不俗,在面臨公司首次赤字,果斷進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革,開拓發(fā)展中國家的新興市場,推進(jìn)公司的全球化,實(shí)現(xiàn)了小松集團(tuán)的扭虧為盈。
坂根正弘先生在書中提到了自己讀書期間有非常偏科的情況,他采取的方法是強(qiáng)化自己的強(qiáng)項(xiàng)“數(shù)學(xué)”,忽略或者說放棄自己的弱項(xiàng)英語,這種方法使坂根正弘先生順利進(jìn)入了理想的大學(xué)。而他在擔(dān)任小松集團(tuán)社長一職提出的“絕對優(yōu)勢工程”,正是很好的實(shí)施了自己磨礪強(qiáng)項(xiàng)的理念,這和很多企業(yè)想要發(fā)展全品種,不斷擴(kuò)大自己規(guī)模的做法很是背道而馳,但正是這個(gè)管理理念的提出,讓小松集團(tuán)成功的躍上了工程機(jī)械的龍頭地位。小松制造和開發(fā)的一些機(jī)械令對手望塵莫及,成了真正的“非小松不可”。
很多時(shí)候我們應(yīng)該學(xué)會(huì)取舍,這并不是一個(gè)新鮮的概念。古語就有云“舍得,有舍才有得”,即使很多人明白這個(gè)道理,但是真正做到這個(gè)的人卻不多,很多人往往是想多方兼顧,舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也許有一些兩者兼顧也獲得不錯(cuò)收益的例子,但是并不代表在任何方面都適用。
小松的過來經(jīng)驗(yàn)表明,在產(chǎn)品開發(fā)上采用平均分配主義是行不通的。只有讓自己的能力在自己所擅長的領(lǐng)域發(fā)揮到極致,產(chǎn)品才會(huì)具有獨(dú)創(chuàng)性,進(jìn)而使自己的品牌知名度得以提升。這正是小松的“絕對優(yōu)勢工程”的精髓所在。
其實(shí)坂根正弘先生的做法正是契合了營銷大師特勞特提出的“定位”理論,在找準(zhǔn)自己的定位之后,企業(yè)要做的就是成為消費(fèi)者心智中的NO.1,讓消費(fèi)者想到工程機(jī)械就想到小松,而且不可撼動(dòng),或者說在很長一段時(shí)間都難以撼動(dòng)。
在這方面做得很好的企業(yè)不得不提的就是現(xiàn)在紅得發(fā)紫的“蘋果”,他占據(jù)著手機(jī)行業(yè)利潤的2/3,而它生產(chǎn)的手機(jī)也就只有一款而已,這就是把自己擅長的事情做到了極致最典型的例子,讓對手難以超越。
《小松模式》這本書沿襲了日本圖書的一貫小開本風(fēng)格,內(nèi)容也不多,耐下心來3個(gè)小時(shí)就能翻完,但是絕對“短小精悍”。